El escenario digital poscovid-19

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Alfredo Angulo, gerente general de Numinis Servicio de Consultoría.

Consultor estratégico, con estudios de posgrado en Oxford, el peruano Alfredo Angulo es un investigador y docente universitario sobre estados disruptivos, gestión y planificación. Para él, la situación generada por la pandemia del covid-19, debe ser abordada por las pequeñas empresas mirando digitalmente un escenario posterior al mismo, el cual debe planificarse desde estos días críticos.

¿Una gran crisis es una gran oportunidad?
Las crisis son el resultado de factores externos e internos, o una combinación de estos, provenientes del ambiente estratégico que amenazan seriamente la consecución de objetivos establecidos por una organización. La crisis es la antítesis de la estrategia debido a que esta última presupone gestionar eficazmente grandes niveles de incertidumbre. La estrategia define los objetivos, conceptos y recursos, así como la forma general de alcanzarlos bajo límites aceptables de riesgo, y el riesgo es el resultado de la evaluación de amenazas, no solo presentes, sino de aquellas que vienen del futuro mediato. ¿Crea la crisis una oportunidad? Definitivamente, sí. Cuando los factores que se habían previsto han perdido su vigencia como consecuencia de la crisis, estos deben ser reemplazados, así como los procedimientos, la reasignación de recursos, e inclusive algunos de los mismos objetivos-guías deben replantearse.

¿El replanteamiento estratégico es un requisito de la gestión empresarial moderna?
La estrategia es simbiótica con el tiempo. Nadie planea para el pasado, sino para el futuro, y al futuro no lo conocemos. La incertidumbre es per se al pensamiento estratégico y su componente principal se reduce a una fórmula hipotética de “…si…entonces…”. Es cierto que podemos extrapolar matemáticamente datos históricos y proyectarlos al futuro en forma de pronóstico; sin embargo, eso supone que todos los otros factores continuarán constantes y eso en el mundo real no es necesariamente cierto. De ahí que el fundamento del pensamiento estratégico sea proactivo más que predictivo.

El futuro se delinea por la combinación de tendencias que vienen del pasado y por efectos violentos disruptivos. Revisar constantemente la estrategia, los productos, los procesos, las tecnologías y plataformas tecnológicas que los soportan, es muy importante; sin embargo, más importante es el seguimiento al cliente, que será quien sufrirá los efectos de los cambios, y por lo tanto también cambiará en sus gustos, necesidades y estándares de calidad.

¿Las pymes peruanas viven en una zona de confort? Pienso en Gamarra, por ejemplo.
Mira ese es un gran ejemplo. Durante muchos años Gamarra ha sido considerado un modelo de éxito, y en verdad lo fue. Basta darse cuenta como se incrementó el valor del metro cuadrado en esa zona para reafirmar que el éxito ha acompañado su andar. Luego llegó el covid-19, la competencia de los ambulantes, y el cierre temporal con todas las pérdidas que eso trajo consigo. Durante los años de bonanza, los dueños de Gamarra, al menos casi todos, no invirtieron en investigación y desarrollo, ni en innovación. De la misma manera, consideraron como un gasto adquirir tecnologías para alinear sus estrategias, gestionar por procesos, o automatizar sus actividades. Y así también seguramente le debe haber sucedido a otras pymes exitosas. Se cree que las circunstancias se mantendrán en el tiempo, y gestionarse de esa manera deja a esas organizaciones a merced de las circunstancias, al azar, o en las manos de sus competidores.

¿Cómo enrumbar al negocio digital?
Antes de la epidemia, el mundo de los negocios ya enrumbaba a la cultura de la digitalización como una tendencia y a la vez una necesidad. La tecnología no es otra cosa que el aprovechamiento práctico del conocimiento científico que se traduce en procedimientos e instrumentos industriales técnicamente complejos o avanzados. El covid-19 es un driver (inductor de cambio) que ha catapultado la demanda de mayor tecnología.

¿Cómo entender esa transformación?
Para entender la transformación digital es necesario definir los objetivos de la estrategia. Sabiendo el “que producir” sea un servicio o bien, la empresa determina las actividades necesarias para lograr ese producto. Luego, la tarea se convierte en la unidad básica de organización y de las actividades; de ahí las actividades son las bases de los procesos. A fin de darle valor a cada proceso, la arquitectura empresarial se reacomoda y busca el personal idóneo para realizar tales tareas y lo agrupa por actividades para lograr un efecto de economía de escala. En ese mismo orden de ideas, con la finalidad de ser más eficiente todas aquellas tareas repetitivas son automatizadas para que se ejecuten por si mismas. Cuando se suman la cultura digital a la automatización entonces se produce la transformación digital, que debe responder a la estrategia de crear nuevos procesos y productos para los clientes.

El conocimiento y comprensión de los procesos del negocio requiere una transparente gestión por procesos, que es el requisito categórico para difundir y desarrollar la cultura de digitalización, de otra manera se corre el riesgo de automatizar la ineficiencia, con el grave riesgo para la salud financiera de la empresa.

¿A dónde deben mirar estos emprendimientos digitales?
Si dentro del espacio temporal de la pandemia hubo una demanda exponencial de computadoras, periféricos, programas, ancho de banda, conectividad, etc. en el mundo poscovid-19, existirán dos rubros en que los empresarios volcarán toda su atención y demanda. El primero estará centrado en formas de entrenamiento para los empresarios en tiempos de crisis y como reconocer los inductores de cambio para construir escenarios plausibles y adelantarse a los hechos. Y el segundo rubro estará centrado en la demanda de automatización y soluciones tecnológicas para tales emergencias que permitan presentar nuevos productos y caminar hacia la transformación digital. Lo mismo sucederá con la gestión pública en una marcha inexorable hacia el gobierno digital de los servicios públicos interconectados. Ese es el futuro que nos espera. Por eso para comprender y estar preparado para este mundo, a pesar de doctorado y maestrías que tengo, decidí volver a las aulas universitarias para estudiar Ingeniería empresarial y de sistemas, y estoy a un año de graduarme.

¿Qué factores se tener en cuenta para el replanteamiento estratégico?
Según la tecnología BPM (Business Process Management) indica que existen tres tipos de transformación de negocios: operativa, de modelo operativo, y estratégica. Un negocio operativo es lo que usted hace, pero más rápido. Lo cual solo crea paridad con los competidores y es para sobrevivir. El modelo operativo es hacer lo que usted hace de manera totalmente diferente. Por ejemplo, Netflix que cambia el modelo operativo de renta de DVD por transmisión de películas en tiempo real. La forma estratégica en cambio transforma la particularidad de la organización, por ejemplo, Amazon que cambia de ventas al por menor en línea a una compañía de computación en la nube.

Estos antecedentes nos deben dar ideas para replantear los objetivos del negocio. He ahí la importancia de materializar la visión de la empresa; es decir, como nos vemos en el futuro. Teniendo clara el que clase de empresa queremos ser, nos otorgará los conceptos y directrices para desarrollar los valores de la organización. Por otra parte, siempre se debe monitorear lo que sucede en el contexto.

¿Qué pasos seguir para replantearse estratégicamente?
Cuando me retiré del Ejército, decidimos con unos amigos fundar una consultoría que abarcara el planeamiento estratégico, diseño organizacional, y gestión por procesos. Núminis Servicio de Consultoría fue nuestro proyecto.

En base a la experiencia, tanto en el Estado y la actividad privada, creemos que todo parte no de los objetivos estratégicos sino del contexto. Para eso aplicamos el método OPA (Oxford Planning Approach) que consiste en encontrar las fuerzas motrices que delinean los escenarios futuros. Al aplicar algunas técnicas, por saturación se delinean hasta un máximo de cuatro escenarios plausibles, no basados en la probabilidad. Estos escenarios, así como las fuerzas motrices, son construidas con los directores de la organización, aparte les sirve como entrenamiento.

Ahora que se tienen los escenarios plausibles, nos preparamos a formular las estrategias acordes. Los objetivos llevarán a su vez delinear productos, y posteriormente los procesos que producirán tales. Todo este cambio genera un nuevo diseño organizacional, pero también mejoras, rediseño, o reingeniería de los procesos. Existiendo diversas herramientas tecnológicas en el mercado, restructuramos la arquitectura empresarial y, por lo tanto, sugerimos las plataformas más adecuadas, en algunos casos únicos las diseñamos para uso exclusivo. En cuanto a la gestión por procesos, seguimos la metodología BPM.

Si pudiese sintetizar la secuencia sería: escenarios, estrategia, cultura organizacional, procesos críticos, y creación de valor. Y entonces la rueda vuelve a girar. Se monitorea el ambiente estratégico y se innova con nuevos productos, se modifican los procesos, y todo aquello que es desperdicio y que no genera valor, desaparece.

¿Cuáles son los cambios a introducir en nuestra misión empresarial?
Creo que los cambios van más allá de la misión empresarial. La misión es la razón de ser y por la que existe una empresa. Si nuestro negocio es suplir o desarrollar software, pues esa es nuestra misión. Sin embargo, los cambios deben darse en la parte más crítica que yo considero. Esa es aterrizar toda la estrategia en hechos concretos de acción que sean a su vez impulsores de valor. La mejor manera de hacer eso es a través del BPM, particularmente el alineamiento de las estrategias con las metas de la gestión. Una herramienta que puede ser muy útil es el enfoque de gestión japonés Hoshin Kanri en sus diversas variedades.

¿El aprendizaje permanente es permanente?
Existen diversos factores en el ambiente estratégico. En algunos podemos influenciar y a veces controlar: los proveedores, los competidores, los clientes. Por mencionar algunos; sin embargo, existen otros en los cuales no tendremos ninguna capacidad de influir, pero que tendrán un gran impacto en nuestro negocio. Por ejemplo, los desastres, el cambio climático, las crisis económicas, etc. Bajo esas condiciones se establecen los escenarios, y también bajo tales supuestos es necesario un aprendizaje continuo.

La madurez de los procesos por ejemplo requiere métricas apropiadas, así como los resultados. Pudiera ser que financieramente nos fuera excelente, pero que nuestros colaboradores se encuentren insatisfechos. También pudiera ser que nuestros clientes se encuentren satisfechos, pero que tengamos grandes pérdidas. E inclusive, pudiera ser que en el corto plazo nuestros procesos sean muy eficientes en producir algo que nadie necesita.

En el mundo poscovid-19 los hechos disruptivos serán más constantes. La marcha inexorable a la transformación digital nos llevará al desarrollo de nuevos productos, y nuevas exigencias de nuestros clientes. En el mundo que viene, los desastres serán más comunes. No se tomarán decisiones si es que éstas no se basan en buenos algoritmos. Las fechorías también encontrarán nuevas opciones en formas que ni siquiera imaginamos, de hecho, los asaltos, robos, y fraudes ya no serán físicos. La lógica newtoniana cederá su lugar a la lógica cuántica, cuando a través de la tecnología se pueda estar en varios lugares al mismo tiempo. Todos estos factores demandarán un entrenamiento constante para desarrollar nuevas capacidades.

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